تويت
الأزمـــات
[ خصائصها ، وأسبابها ، وأنواعها ، وكيفية التعامل معها ]
أولا : خصائص الأزمات :
أوضح الدكتور [ أحمد إبراهيم أحمد في كتابه إدارة الأزمة التعليمية ] بعض خصائص الأزمات نذكرها فيما يلي :
إن مصدر الأزمة يمثل نقطة تحول أساسية في أحداث متتابعة ومتصارعة في حياة المؤسسة .
أن الأزمة تسبب في بدايتها صدمة ، وتوترا ، وضغطا ، مما يضعف من إمكانية الفصل السريع والمؤثر لمجابهتها .
تتميز بتغيرات في العلاقات بين أعضاء المنظمة .
تعد موقفا يتطلب من المشاركين درجة عالية من العمل والأداء .
إن التصاعد المفاجئ للأزمة يؤدي إلى درجة عالية من الشك في البدائل المطروحة لمجابهة الأحداث المتصارعة .
إن الأزمة تهدد استقرار المؤسسة ومقومات البيئة .
أن مواجهة الأزمة تتطلب أنماطا تنظيمية غير مألوفة ونظما وأنشطة مبتكرة تمكن من استيعاب ومواجهة الظروف الجديدة المترتبة على التغيرات المفاجئة .
لمواجهة الأزمة يتطلب توافر درجة عالية من التحكم في الطاقات والإمكانيات وحسن توظيفها في إطار مناخ تنظيمي يتسم بدرجة عالية من الاتصالات الفعالة .
أنها غالبا ما تظهر سلوكا مرضيا يظهر في صورة عدم كفاءة وفاعلية متخذي القرار في مواجهة الأزمة .
ترفع درجة التوتر بين الأعضاء .
التعقيد والتشابك والتداخل والتعدد في عناصرها وعوامل أسبابها وقوى المصالح المؤيدة والمعارضة .
ضغط الوقت وإدراك متخذ القرار أن الوقت المتاح لصنع القرار واتخاذه محدد .
عدم وضوح الرؤية ، والقصور في تدفق المعلومات .
إمكانية الاستفادة من هذا الموقف واكتساب خبرات جديدة .
يؤدي هذا الموقف إلى توقف التصرفات المنتظمة وفقدان التوازن . [ أحمد إبراهيم ، 2003 ، ص 26 ]
ومن خلال استعراض هذه الخصائص فإن القدرة الإدارية لمواجهة الأزمة يجب أن تكون على درجة عالية من الشجاعة والحلم والأناة والنظر الثاقب فيما يجب فعله حسب الأولويات بما يساهم في حل الأزمة والخروج من نفقها بأقل الخسائر وأحسن النتائج ... والمساهمة قدر المستطاع في التخفيف من تأثير الأزمة على سير العمل وعلاقات العاملين لضمان عدم ظهور مشكلات قد تعقد حل تلك الأزمة .
ثانيا :أسباب الأزمات :[ خصائصها ، وأسبابها ، وأنواعها ، وكيفية التعامل معها ]
أولا : خصائص الأزمات :
أوضح الدكتور [ أحمد إبراهيم أحمد في كتابه إدارة الأزمة التعليمية ] بعض خصائص الأزمات نذكرها فيما يلي :
إن مصدر الأزمة يمثل نقطة تحول أساسية في أحداث متتابعة ومتصارعة في حياة المؤسسة .
أن الأزمة تسبب في بدايتها صدمة ، وتوترا ، وضغطا ، مما يضعف من إمكانية الفصل السريع والمؤثر لمجابهتها .
تتميز بتغيرات في العلاقات بين أعضاء المنظمة .
تعد موقفا يتطلب من المشاركين درجة عالية من العمل والأداء .
إن التصاعد المفاجئ للأزمة يؤدي إلى درجة عالية من الشك في البدائل المطروحة لمجابهة الأحداث المتصارعة .
إن الأزمة تهدد استقرار المؤسسة ومقومات البيئة .
أن مواجهة الأزمة تتطلب أنماطا تنظيمية غير مألوفة ونظما وأنشطة مبتكرة تمكن من استيعاب ومواجهة الظروف الجديدة المترتبة على التغيرات المفاجئة .
لمواجهة الأزمة يتطلب توافر درجة عالية من التحكم في الطاقات والإمكانيات وحسن توظيفها في إطار مناخ تنظيمي يتسم بدرجة عالية من الاتصالات الفعالة .
أنها غالبا ما تظهر سلوكا مرضيا يظهر في صورة عدم كفاءة وفاعلية متخذي القرار في مواجهة الأزمة .
ترفع درجة التوتر بين الأعضاء .
التعقيد والتشابك والتداخل والتعدد في عناصرها وعوامل أسبابها وقوى المصالح المؤيدة والمعارضة .
ضغط الوقت وإدراك متخذ القرار أن الوقت المتاح لصنع القرار واتخاذه محدد .
عدم وضوح الرؤية ، والقصور في تدفق المعلومات .
إمكانية الاستفادة من هذا الموقف واكتساب خبرات جديدة .
يؤدي هذا الموقف إلى توقف التصرفات المنتظمة وفقدان التوازن . [ أحمد إبراهيم ، 2003 ، ص 26 ]
ومن خلال استعراض هذه الخصائص فإن القدرة الإدارية لمواجهة الأزمة يجب أن تكون على درجة عالية من الشجاعة والحلم والأناة والنظر الثاقب فيما يجب فعله حسب الأولويات بما يساهم في حل الأزمة والخروج من نفقها بأقل الخسائر وأحسن النتائج ... والمساهمة قدر المستطاع في التخفيف من تأثير الأزمة على سير العمل وعلاقات العاملين لضمان عدم ظهور مشكلات قد تعقد حل تلك الأزمة .
ويذكر [ الدكتور أحمد إبراهيم أحمد في كتابه الثاني ، إدارة الأزمات التعليمية في المدارس ] أن أسباب الأزمات يمكن تقسيمها على النحو التالي :
أسباب خارجية [ خارجة عن إرادة إدارة المنظمة ] : مثل الزلازل والبراكين والأعاصير والحرائق والتقلبات الجوية الحادة وغيرها من الكوارث الطبيعية التي يصعب التكهن بها والتحكم في أبعادها .
ضعف الإمكانيات المادية والبشرية للتعامل مع الأزمات مما يؤدي إلى تفاقم الأزمات وتحولها إلى كوارث ومضاعفة الخسائر الناجمة عنها .
تجاهل إشارات الإنذار المبكر التي تشير إلى إمكانية حدوث أزمة .
عدم وضوح أهداف المنظمة ، مما يؤدي إلى عدم معرفة العاملين بالأدوار المطلوبة منهم وعدم وضع خطط لمواجهة تحديات المستقبل .
الخوف الوظيفي وما ينتج عنه من : عدم تشجيع العاملين على إبداء آرائهم ومقترحاتهم ، عدم مشاركة العاملين في عملية صنع القرار ، انخفاض الروح المعنوية لدا المعلمين ..
صراع المصالح بين العاملين وما يترتب عليه من : انهيار نظام الاتصال داخل المنظمة ، عدم تعاون ، والنزاع الهدام ، والتنافس السلبي ، وعدم التزام العاملين بتعليمات الإدارة العليا .
ضعف نظام المعلومات ونظام صنع القرارات مما ينتج عنه : عدم وجود المعلومات الصحيحة التي تساعد في عملية صنع القرار ، عدم دراسة الحلول البديلة للأزمة .
القيادة الإدارية غير الملائمة وما يترتب على ذلك من : عدم قدرة المديرين على تحمل المسؤولية ، عدم ثقة المديرين في مرؤوسيهم ، ضعف القدرة التنبؤية للمديرين ، إغفال دافعية العمل والحوافز .
عدم إجراء مراجعة دورية للمواقف المختلفة وما يترتب على ذلك من : عدم التعلم من الخطاء ، عدم تقبل الآراء الجديدة والحلول المبتكرة .
ضعف العلاقات بين العاملين في المنظمة مما يؤدي إلى : عدم تفهم وجهات نظر الآخرين بشأن حل الأزمات ، وعدم وجود تخطيط مشترك من أجل المستقبل .
وجود عيوب في نظم الرقابة والاتصال والمعلومات والحوافز .
عدم ملاءمة التخطيط والتدريب والتنمية للتعامل مع الأزمات . [ أحمد إبراهيم ، 2004 ، ص ص27 – 30 بتصرف ]
وتتعدد أسباب الأزمات وتختلف مسبباتها إلا أننا نستخلص أن سوء التخطيط وعملية التنبؤ وعدم الاستفادة من الخبرات السابقة من شأنه أن يسهم بشكل كبير في حدوث الأزمات ... كما أن عدم الاهتمام بالعاملين في المنظمة باعتبارهم جزء لا يتجزأ من فن الإدارة واتخاذ القرارات وصنعها .. يسهم بشكل كبير في حدوث الأزمات ... كما أن التهاون في حل المشكلات الصغيرة أو البسيطة من شأنه أن يطورها حتى تتحول إلى أزمات يكون حلها معقدا أو صعبا ...
ثالثا : أنواع الأزمات :
يقسم [ الدكتور أحمد إبراهيم أحمد في كتابه ، إدارة الأزمة التعليمية ] الأزمات وفقا لما يلي :
حسب شدة أثرها : وتنقسم حسب شدة أثرها إلى ..
- أزمات شديدة الأثر وهي الأزمات التي يصعب التعامل معها .
- أزمات محدودة الأثر ، وهي الأزمات التي يسهل التعامل معها .
حسب المستوى :
أزمات عالمية تؤثر على العالم كله مثل الحروب .
أزمات إقليمية تؤثر على إقليم معين من العالم .
أزمات محلية تؤثر على دولة واحدة دون غيرها .
أزمات تنظيمية تؤثر على المنظمات داخل الدولة الواحدة .
حسب البعد الزمني :
أزمات متكررة الحدوث وبالتالي لها مؤثرات ومؤشرات إنذار مبكر .
أزمات مفاجئة وهي التي تحدث دون سابق إنذار .
حسب المراحل :
أزمة في مرحلة النشوء .
أزمة في مرحلة التصعيد .
أزمة في مرحلة الاكتمال .
أزمة في مرحلة الزوال .
حسب الآثار الناجمة :
أزمات ليس لها آثار جانبية أي أن أثرها المباشر معروف .
أزمات لها آثار جانبية ومضاعفات غير مباشرة . [ أحمد إبراهيم ، 2003 ، ص ص : 34 ، 35 ]
رابعا : كيفية التعامل مع الأزمات :
يرى [ الدكتور : عبد الرحمن الضحيان ، في كتابه إدارة الأزمات والمفاوضات ] : أن الأزمات تحتاج إلى تعامل خاص من المدير والمشرف على مراحل الأزمات سواء قبل ظهورها أو أثناء قوعها أو بعد التغلب عليها ، إن الإدارة والمدير الناجح هو الذي يعد العدة اللازمة لمواجهة الأزمات .. وقد ذكر جملة من الإجراءات نوردها فيما يلي بتصرف وزيادات :
تبسيط الإجراءات :
وتعني تسهيل حركة اتخاذ القرار وسيره ووصوله إلى المنفذين بأسرع وقت وبالطريقة والسبل الصحيحة ليتمكنوا من تحريك العملية الإدارية كاملة نحو الهدف المرسوم لكل مدير وإدارة داخل الجهاز .. وتبسيط الإجراءات علاج أولي وقائي ضد حدوث الأزمات أصلا ثم محاصرتها وتقليل مخاطرها .. وتبسيط الإجراءات من شأنه أن يقلل المدة الزمنية اللازمة للاتخاذ القرار ، وبالتالي يسهم في حل الأزمة وهي في مرحلة النشوء مما يقلل من فرص تفاقمها .. وصعوبة حلها ..
التعامل الإداري لمنهجي مع الأزمة :
كل عمل يتسم بالعشوائية والفوضى وعدم التنظيم يكتب عليه الفشل في كل الحالات ، ويتأكد هذا الفشل عند ظهور الأزمات التي تخرج المدير والإدارة من حالة السيطرة على الأمور . فكلما كانت وظائف الإدارة من تخطيط وتنظيم وتنسيق وتوجيه ومتابعة على درجة عالية من الجودة والاتقان ، دون تجاهل لأحدها ، فالتخطيط السليم يحتاج إلى تنظيم سليم يدعمه ويحقق أهدافه ، والتنظيم السليم يحتاج إلى توجيه سليم ، ومتابعة مستمرة .. حتى يتم التأكد من تحقيق أهداف المنظمة كما خطط لها ... وكلما كان هناك خلل في أحد هذه الوظائف كلما صعب على المدير حل الأزمة أو التقليل منها ....
الشعور بالمسؤولية والتفاعل الإداري :
يمثل الشعور بالمسؤولية من كل أطراف الجهاز الإداري قضية في غاية الأهمية لنجاح العملية الإدارية والتغلب على كل حادث يحدث أو أزمة تظهر .. والشعور بالمسؤولية يعني تحمل العبء كاملا وعدم الهروب إلى الخلف ، بل دائما إلى الأمام لحمل الجهاز إلى النجاح للإنتاج ، ومن أعظم مكاسب الشعور بالمسؤولية وتحمل الواجب الحضور الدائم للمدير وشخوصه المستمر في كل موقع من مواقع الجهاز الإداري ، وهذا الحضور يمثل الاستعداد التام للسيطرة على مظاهر الأزمات وقيادة فريق العمل لمواجهة الأزمات قبل ظهورها .
تفويض السلطة :
الحديث عن تفويض السلطة في الأزمات من الأمور المهمة جدا ، لأن المدير المركزي سوف يضيع فرص السيطرة على الأزمة ، لأنه ممسك بزمام القرارات للأمور تحت تصرفه بينما الأمر يقتضي أن يفوض المدير بعض الصلاحيات لمن معه حتى يساعدهم ذلك على السيطرة العاجلة على مظاهر الأزمة .. إلا أن تفويض السلطة [ وخاصة في الأزمات ] يجب أن لا يكون محدودا في الأمور الإجرائية والمقترحات الحلولية لهذه الأزمة ، حتى لا يتكون أزمة جديدة نتيجة تفويض كامل السلطة للمديرين المساعدين أو الوكلاء .. وليس القصد هنا انتزاع الثقة منهم وإن كنت أميل إلى الرأي الجماعي والقرار المتفق عليه الذي يصدر عقب اجتماعات يومية بين المدير العام للمنظمة ومساعديه .
المعلومات وقود الأزمات :
يرى الضحيان : " أن المعلومات هي الوقود الذي يوصل الأزمة إلى بر الأمان أو المزيد من الاشتعال ، فالمدير لا بد له من المعلومات الحديثة الصحيحة لتطورات الأزمات حتى يتخذ القرار المناسب في الوقت الحرج أثناء الأزمة " إن صدق المعلومات يعتمد في الأساس على كيفية الاتصال الإداري وسرعته داخل المنظمة لأن صدق المعلومات مع بطء نقلها قد لا يؤدي إلى قرارات صحيحة وسليمة لحل الأزمة ، كما أن صدق المعلومات يعتمد على مصادرها الأساسية ولن يستطيع المدير التأكد من صدقها ما لم يكن معه وكلاء وعاملين صادقين في نقل المعلومة ، وتصوير الأحداث كما هي في الواقع حتى يستطيع الإداري اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب .
التدريب السابق والدائم :
لا يمكن للمدير الراشد أن يستبعد وقوع الأزمات داخل أو حول جهازه الإداري صغيرا أم كبيرا .. وسواء كانت الأزمة مفتعلة من الآخرين أو حدثا طبيعيا لا إرادة لأحد فيه .. والمنظمات الناجحة إداريا هي التي تملك خططا جاهزة مدربا عليها جميع موظفي الجهاز لمواجهة الأزمات الصغيرة والكبيرة تفاديا لوقوعها ثم عدم السيطرة عليها.
إلا أن التدريب أحيانا يختلف عن الواقع .. فالتنظير لأي أزمة والتدريب على كيفية مواجهتها ، يختلف عن مواجهتها على الواقع في حال حدوثها ، والمدير الناجح هو الذي يكون مستعدا لأي طارئ واضعا أصعب الاحتمالات لمواجهة الأزمة ... حتى لو كانت في وجهة نظره مستبعدة أو ضعيفة الاحتمال ...
ومواجهة الأزمات والتعامل معها .. لا ينفرد به شخص دون الآخر ، ولا تقع مسؤوليته على المسؤولين في السلطات العليا .. لأن النجاح الإداري لمواجهة الأزمات يجب أن يكون تعاونيا من صغار الموظفين حتى أصحاب القرار في المنظمة .. والنجاح إن حصل يجب أن ينسب للجميع ولا ينفرد به شخص دون غيره ..
والتعامل مع الأزمة ينقسم حسب المراحل إلى ..
قبل ظهورها : للتخفيف من آثارها بالتخطيط المسبق والتدريب على ذلك والاستفادة من الخبرات السابقة في مثل هذه الأزمات .
أثناء الأزمة : حيث المواجهة وجها لوجه مع الأزمة بكامل اطقم الجهاز والعمل فريقا واحدا للحد من آثارها والسيطرة على حدودها وعدم انتشارها لأن في ذلك تحكما حكيما نتيجة الاستعداد والتدريب على المواجهة .
بعد الأزمة : وذلك بدراسة ما وقع وآثاره وما ترتب عليه من خسائر ما دية ومعنوية لأفراد الجهاز ثم إعادة الأمور إلى طبيعتها ومحاولة تحسين ذلك إلى ما هو أحسن ثم العبرة للجميع حتى لا تتكرر الأزمة لأن المهم عدم التكرار وليس وقوع الشيء أول مرة ... [ الضحيان : 1421 ، ص ص 49 – 55 بتصرف ]
إدارة الأزمات والإدارة بالأزمات
قد يحدث خلط ومزج بين أسلوب إدارة الأزمات والإدارة بالأزمات ولذا وجب التفرقة بين المصطلحين كما أوردها [ الدكتور أحمد إبراهيم أحمد في كتابه إدارة الأزمة التعليمية ] كما يلي :
أولا : إدارة الأزمات :
ارتبط مصطلح إدارة الأزمات ارتباطا قويا بالإدارة العامة .. فإدارة الأزمات نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات اللازمة التي تمكن الإدارة من التنبؤ بأماكن واتجاهات الأزمة المتوقعة ، وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها ، عن طريق اتخاذ التدابير اللازمة للتحكم في الأزمة المتوقعة والقضاء عليها أو تغيير مسارها لصالح المنظمة .
وإدارة الأزمة هي : كيفية التغلب عليها بالأدوات العلمية الإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها وهي العملية الإدارية المستمرة التي تهتم بالتنبؤ بالأزمات المحتملة عن طريق الاستشعار ورصد المتغيرات البيئية الداخلية أو الخارجية المولدة للأزمات وتعبئة الموارد والإمكانيات المتاحة لمنع أو الإعداد للتعامل مع الأزمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية ، وبما يحقق أقل قدر ممكن من الأضرار للمنظمة وللبئية وللعاملين .
وبمعنى آخر إن إدارة الأزمة هي : كيفية التغلب عليها بالأدوات العلمية الإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها .. إن التعامل مع الأزمات والتفرقة بين صناعة الأزمة وبين معالجتها ، هو أمر لازم وضروري لوضع العلاج والتخطيط وتنظيم وتوجيه ومتابعة العلاج الناجح والمناسب لها ..
ثانيا : الإدارة بالأزمات :
تعني الإدارة بالأزمات نشاطا تقوم به الإدارة كرد فعل لما تواجهه من تهديدات وضغوط متولدة عن الأزمة ، وأنه لا توجد خطة واضحة المعالم تضع المستقبل في حسبانها وتعد العدة لمواجهة مشكلاته أو منعها قبل وقوعها ، ولكن تترك الأمور والأحداث تتداعى حتى تقع الأزمة ، عندئذ فقط تتحرك الإدارة وتقوم بسلسلة من المجهودات - التي غالبا ما تكون كثيفة وشاقة – وإن كانت نتائجها غير فعالة ، حتى تنقضي الأزمة ، فتعود الإدارة إلى السكون وعدم الحركة مرة أخرى ، فلا نلمس إذا وجود الإدارة إلا وقت الأزمات فالإدارة بالأزمات إذا :
هي إدارة ساكنة تنفعل مع الأزمة التي تواجه المؤسسة وتتعامل معها بالشكل العلاجي الذي قد يصيب ويخطئ ، ومن ثم فهي إدارة وقتية تبدأ مع الأزمة وتنتهي بانتهائها .
وتقوم الإدارة بالأزمات على افتعال الأزمات وإيجادها كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائدة لدا الفرد أو المنظمة ، ويطلق عليها البعض الأزمة للتحكم والسيطرة على الآخرين .. ويمكن أن يتم ذلك من خلال التخطيط لخلق الأزمة ثم استثمارها أو استكمال الفرص التي يمكن أن تنتج عن أزمة حقيقية لتحقيق بعض الأهداف التي كان يصعب تحقيقها في الظروف العادية . [ أحمد إبراهيم ، 2003 ، ص ص : 35 ، 37 ]